2011-05-29 09:08:45 来源: 互联网 责编:楷维留学指南
3.企业集团治理有待改进
(1)公司法人治理结构不健全。在全国2 692家企业集团中,有20%的企业集团母公司没有进行公司化改制。改制后的母公司,还有一成没有成立股东会(不包括国有独资公司),近两成没有成立监事会,总经理由上级行政部门任命的占1 /337。一些企业集团虽然形式上建立了董事会和监事会,但董事会成员与经理层人员高度重合,使董事会形同虚设,监事会大多数又是内设的,无法形成决策、执行、监督三者之间的有效制衡。
(2)考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上,孤立地考核个别量化指标,缺乏系统性的考核评价指标。再加上受企业会计信息失真和各种外部经营环境变化的影响,导致得出的考核结果带有一定的片面性,并不能客观反映企业真实情况。
(3)经营者激励约束机制不到位。经营者资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的措施不具体,方式不固定,作用不明显,责任追究也不落实,经营者责权利不统一。
三、完善我国企业集团管理的对策
1.从企业集团自身来讲,练好内功,加强公司治理
(1)按照现代企业制度要求,建立规范的法人治理结构。大力推行股份制改革,实现投资主体多元化,规范设立股东会、董事会、监事会,依法选择经营管理者。明确股东会、董事会、监事会、经营管理者的责权利,逐步形成企业集团内部有效制衡、协调运转的公司治理结构。
(2)正确选择组织结构,建立科学的运行机制。如涉足产品种类多、规模大的企业集团,母公司可考虑采用事业部制;业务完全相关的、适合采用控股公司结构的,可采用控股公司形式。但无论采用哪种形式,都应该将企业集团组织结构的层次限制在2-y3层以内,实行扁平化管理。同时大力转换企业经营机制,探化内部劳动、人事和分配制度改革,实现人员能进能出、经营者能上能下、收人能增能减的目标。
(3)大力实行经营结构的战略性调整,提升企业集团竞争实力。按“有所为,有所不为”的要求,通过上市、兼并、联合、重组等多种方式,突出主业,发挥整体优势,实现企业集团专业化、规模化经营,逐步形成企业集团“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的核心竞争力。
(4)妥善处理内部集、分权关系。企业集团母子公司是出资人与被出资人关系。从集权角度看,母公司应依法行使出资人权利,对子公司行使资本受益权;对子公司大额借贷和资金使用、对外投资和提供担保、重大资产变动等事项,根据需要列人企业集团重大事项范围,由母公司行使重大决策权;母公司对子公司的经营管理者享有人事任免权,并建立科学的效绩考核指标体系,既要有定量分析又要有定性评价,更好地履行监督和考核职责。从分权角度看,子公司拥有独立核算、自主管理、市场开发权力以及在不违背企业集团总体经营目标和决策的范围内,对子公司的人、财、物拥有配置权。通过正确处理母子公司关系,使企业集团内部集权与分权保持在恰当程度,做到集中决策,分散经营【“】,集而有力,分而有序。
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